2013-01-04

Ocena Pracownika

„Wytyczaj cele; chwal zachowania, udzielaj reprymendy za zachowania, zachęcaj ludzi, mów prawdę, śmiej się, pracuj, ciesz się i zachęcaj ludzi, z którymi pracujesz by robili to, co Ty!” /Kenneth Blanchard, Spencer Johnson/

 

Zmiany na rynku farmaceutycznym powodują nie tylko inne, niż dotychczas podejście do obszaru marketingu i obsługi klienta. W wielu aptekach, właściciele budując nową strategię rozwoju biznesu, dokonując m.in. przeglądu zasobów ludzkich. W dzisiejszym artykule „pochylimy się” nad tym, jakże istotnym zagadnieniem.

 

Każdy z nas dokonuje porównań i ocen, niemalże codziennie. Czynimy to automatycznie, często nieświadomie. Stosunkowo rzadko w tychże ocenach używamy liczb czyli stosujemy pomiar. Rzetelną ocenę efektywności pracownika, natomiast umożliwi z pewnością tylko zastosowanie precyzyjnych wskaźników.  
Podczas moich rozmów z właścicielami, kierownikami aptek słyszę często pytanie: znam mój zespół dobrze, czy w aptece jest potrzebna sformalizowana ocena?.
Otóż, z całą pewnością - TAK. Dlaczego? 
Bywa bowiem, iż podczas oceny kierujemy się sympatią czy też powierzchownym poglądem na pracę pracownika. Takie podejście może spowodować, że ocena nie będzie rzetelna i zgodna z rzeczywistością a pracownik poczuje się oceniony niesprawiedliwie. Z dużym prawdopodobieństwem może doprowadzić do tego, iż pracownik nie będzie zmotywowany do rozwoju oraz nie będzie wiedział, co ma zmienić w swojej pracy, aby spełnić oczekiwania pracodawcy. 
Każda szybko i sprawnie rozwijająca się firma potrzebuje dobrego systemu okresowych ocen pracowniczych. Jeśli arkusz oceny zostanie przygotowany w sposób precyzyjny, adekwatny do rzeczywistości firmy to sam proces oceny nie powinien stanowić problemu dla dobrego menedżera.  
Wprowadzenie systemu ocen okresowych nie powinno oznaczać zaniku czy nawet ograniczenia ocen bieżących, które są niezmiernie istotne z prostego powodu – szybko wzmacniają pozytywne i szybko korygują niewłaściwe zachowania.  
Co, zatem jest ważne aby ocena pracownika była wartościowa?


Otóż, właściwie przeprowadzona ocena okresowa pracownika:

  • motywuje go do rozwoju i pracy nad pogłębianiem wiedzy i kompetencji;
  • daje przełożonym rzetelną wiedzę na temat aktualnego poziomu kompetencji oraz potencjału pracownika;
  • kształtuje kulturę organizacyjną opartą na jasnych zasadach oceny;
  • umożliwia okresowy „przegląd zasobów ludzkich”;
  • pozwala na ustalenie z pracownikiem planu rozwoju słabych stron, opartego o faktyczne potrzeby;
  • umożliwia ustalenie strategii i systemu nagradzania (finansowego i pozafinansowego) oraz systemu korygowania zachowań pracownika;

 

Stosunkowo łatwo ocenić efektywność pracownika w oparciu o wyniki np. sprzedaży. Trudniej ocenić tzw. kompetencje miękkie, odnoszące się do zachowań,  dlatego tak istotne jest precyzyjne opisanie danego zachowania – wzorca w kwestionariuszu oceny.
Pewne kompetencje rozumiemy intuicyjnie np. komunikatywność czy współpraca w zespole, niemniej jednak ważne jest, aby sprecyzować jak dana kompetencja jest rozumiana w organizacji, której dotyczy. Najczęściej opisuje się „próbkę zachowania”, który stanowi tzw. wskaźnik behawioralny. 
Warto pamiętać, iż nawet doskonałe przygotowanie kwestionariusza oceny nie jest tak ważne jak umiejętność jego stosowania oraz prowadzenia rozmowy z ocenianym pracownikiem. 
Co zatem wpływa na jakość oceny pracownika?
Najistotniejsze elementy ukazuje schemat poniżej:

 

 

Przystępując do oceny pracowników nie możemy jednak zapomnieć o tym, że; jak mówi polskie przysłowie: krytyka mądra oświeca, głupia gasi.
Warto pamiętać o najczęstszych błędach, po to aby wyeliminować lub choćby zminimalizować ich wystąpienie.
Błędy psychologiczne w ocenie są to nieświadome zniekształcenia procesu oceniania, których konsekwencją jest nietrafna ocena pracownika. Romuald Korach („Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika”) opisuje najczęściej występujące błędy.

 

Podstawowe zniekształcenia w ocenianiu:

Tendencja centralna to skłonność do zbyt częstego przyznawania ocen średnich. Błąd ten bywa również nazywany konformizmem oceniającego. 
  Efekt kontrastu to zniekształcenie, polegające na tym, iż np. osoby słabe oceniamy lepiej jeśli przyjrzymy się im „na tle” bardzo słabych.
  Efekt pierwszeństwa, efekt pierwszego wrażenia to skłonność do oceniania pracownika po tym, jakie zrobił na nas pierwsze wrażenie lub jaką kompetencję ocenialiśmy jako pierwszą (mocną czy słabą).  
  Efekt „aureoli” to błąd, polegający na tym, iż oceniamy lepiej osobę, która została już przez nas uznana wcześniej za dobrą czy atrakcyjną. Dla przykładu: jesteśmy skłonni osoby atrakcyjne uważać za bardziej inteligentne, bardziej kompetentne. 
  Błąd atrybucji przyczynowych to skłonność do przypisywania przyczyn niewłaściwego zachowania czynnikom wewnętrznym, intencjom lub cechom osoby a nie czynnikom sytuacyjnym. 
  Błąd etykietowania, potocznie zwane „szufladkowaniem”. Przypisywanie określonych cech na podstawie pojedynczych zachowań np. ocenienie pracownika jako osoby konfliktowej na podstawie jednej sytuacji kłótni z innym pracownikiem. 
  Atrybucje na podstawie związków to wnioskowanie o czyichś cechach na podstawie cech osób, z którymi oceniana osoba się przyjaźni, ma dobre, bliskie relacje. 
  Atrybucje na podstawie podobieństwa to wnioskowanie o cechach osoby ocenianej na podstawie jej podobieństwa do innych, lepiej nam znanych osób. Skłonni będziemy przyznawać ocenę podobną do tej, którą dalibyśmy osobie lepiej nam znanej. 
  Błąd braku profesjonalizmu to ocenianie pracownika jako osoby, nie zaś ocenianie jego zachowań, ujętych we wzorcach kompetencji. Błąd ten wynika z braku umiejętności „oddzielenia” człowieka jako osoby od jego zachowania. 
  Efekt faworyzowania to tendencja do lepszego oceniania osób, które lubimy, które wydają nam się sympatyczne. 
  Efekt podobieństwa to skłonność do oceniania lepiej osób, które w jakieś sferze są do nas podobne (podobny do mnie, więc taki fajny, dobry jak ja). 
  Używanie stereotypów czyli uproszczonych obrazów rzeczywistości. Jako przykład zacytuję słowa znanej, polskiej komedii: klienci w krawatach są mniej awanturujący się. 
  Używanie ukrytych teorii osobowości to wyciąganie wniosków na podstawie jednej cechy np. osoba, która jest zawsze punktualna będzie z pewnością rzetelna i sumienna w pracy.  
  Efekt negatywności to formułowanie oceny całościowej, końcowej, głównie w oparciu o cechy, zachowania negatywne.  
  Efekt czynników ekstremalnych występuje zazwyczaj wówczas, gdy oceniający słabo zna pracownika. Ocena opiera się głównie na tzw. spektakularnych wydarzeniach pozytywnych (jeden, duży sukces) lub negatywnych (duża „wpadka”). 
  Efekt konfabulacji występuje najczęściej wtedy, kiedy menedżer słabo zna pracownika lub nie posiada wystarczających danych, przykładów zachowań, które mogłyby posłużyć jak baza wiedzy do oceny. Oceniający kieruje się wówczas przypuszczeniami lub „dopowiada” cechy ocenianemu, odnosząc się do cech osób, do niego podobnych.  
  Konformizm to sugerowanie się w dużej mierze, podczas oceny pracownika opinią innych, ważnych dla oceniającego osób lub do opinii zespołu.  
  Efekt promieniowania to kierowanie się ogólnym wrażeniem, ogólną oceną danego pracownika w ocenie kompetencji, elementów cząstkowych. 
  Błąd Pigmaliona tzw. samospełniająca się przepowiednia. Jeśli posiadamy jakieś, określone wyobrażenie na temat pracownika i wyraźnie, silnie je przekazujemy to może okazać się, że pracownik tak właśnie zacznie się zachowywać.  
  Wpływ hierarchii to tendencja do lepszej oceny osób, które znajdują się wyżej w hierarchii niż osoba oceniająca. Oprócz hierarchii duży wpływ na ocenę może mieć rodzaj relacji, która łączy ocenianego z oceniającym. 
  Projekcja to błąd w ocenianiu polegający na przypisywaniu innym swoich cech np. menedżer, który jest niepunktualny będzie szczególnie wyraźnie dostrzegał, podkreślał tę cechę u osoby ocenianej. Może również wystąpić zjawisko innego typu: menedżer, który jest bałaganiarzem, u osoby przeciętnie uporządkowanej oceni tę cechę jako wysokorozwiniętą kompetencję.  
  Konserwatyzm poznawczy to skłonność do powtarzania oceny, mimo iż dane, uległy zmianie. Dostrzeganie argumentów tylko w kontekście potwierdzenia sformułowanej już oceny. 
  Egocentryzm to występująca powszechnie cecha postrzegania innych przez pryzmat własnych przekonań, poglądów. To często występujący błąd u menedżerów, którzy mają szczególnie mocno rozwinięte poczucie własnego, uprzywilejowanego w sytuacji oceny - „ja” – to oni oceniają, więc dają sobie prawo do „naciągania” danych, według własnego wyobrażenia procesu oceny. 
  Dogmatyzm to błąd, wynikający z upartego stania przy swoim stanowisku. To niechęć do zmiany własnego zdania i raz podjętej decyzji. To bezwzględne uznawanie swojego zdania za jedynie słuszne i prawdziwe. 
  Dość często popełnianym błędem w procesie planowania rozwoju pracownika jest również pomijanie elementu samooceny. 
  Samoocena to, moim zdaniem absolutna podstawa w budowaniu porozumienia, otwartości na rozwój i samoświadomości poziomu kompetencji. 
  W tym obszarze również mogą i występują błędy. Przyjrzyjmy się im:
  Egotyzm atrybucyjny to skłonność do upatrywania źródeł sukcesów w sobie, zaś źródeł porażek na zewnątrz, w innych.
  Egocentryzm atrybucyjny to przecenianie własnego wkładu we wspólne wyniki, zwłaszcza w przypadku wspólnych sukcesów.  
  Efekt fałszywej powszechności to przekonanie, iż inni ludzie - częściej niż ma to miejsce w rzeczywistości – zachowują się tak, jak my, mają podobne poglądy. Takie podejście może spowodować, iż pewne zachowania nieakceptowane przez przełożonych pracownik będzie oceniał lepiej, niż w istocie powinien ocenić.

 

Popełniane w procesie samooceny błędy należy uwzględniać podczas rozmowy z pracownikiem. Najczęściej nie wynikają one ze złej woli ale są wynikiem ułomności ludzkiej natury. Dobry menedżer powinien wiedzieć z jakimi zniekształceniami samooceny może spotkać się podczas analizowania kwestionariusza oraz rozmowy z pracownikiem.

 

Temat oceny pracownika jest bardzo złożony. Profesjonalna ocena potencjału zespołu wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżera. Niewłaściwa realizacja tego trudnego zadania może nie tylko odnieść efekt odwrotny od zamierzonego ale również wpłynąć na to, jak będziemy postrzegani przez osoby, które oceniamy.
Dobra ocena pracownika daje przełożonemu rzetelną wiedzę na temat poziomu kompetencji każdego członka zespołu, zaś pracownikowi pomaga zaplanować kierunki rozwoju umiejętności. Korzyści odnoszą zatem obie strony. 
Podsumowując, pragnę Państwa gorąco zachęcić do rzetelnego podejścia do „przeglądu zasobów ludzkich”.

 

Dobra, sprawiedliwa ocena „uskrzydla”, motywuje, rozwija. Pochopna, ogólnikowa, niesprawiedliwa, powierzchowna może zgasić nawet największy zapał. Pamiętajcie Państwo o tym, zanim wypowiecie słowa oceny. Oceniajcie tak, jak sami chcielibyście być oceniani. Powodzenia!

 

Autor: Izabela Wielicka
Trener Aptekarskiej Szkoły Zarządzania
Artykuł z Magazynu Pharmacy&Business
Kwiecień 2012

 

Szkolenia w miesiącu
Lipiec 2019
  • Po
  • Wt
  • Śr
  • Cz
  • Pt
  • Sb
  • Nd
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
  • 11
  • 12
  • 13
  • 14
  • 15
  • 16
  • 17
  • 18
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22
  • 23
  • 24
  • 25
  • 26
  • 27
  • 28
  • 29
  • 30
  • 31
Newsletter

Chcesz otrzymywać na bieżąco informacje o szkoleniach? Zapisz się do newsletter`a!

Kontakt

Aptekarska Szkoła Zarządzania

ul. Szosa Bydgoska 58

87-100 Toruń

Wyślij e-mail

 

Wspópracujemy z: